銀行招聘考試管理學基礎知識第五章:組織

時間:2015-08-18 11:24:40  來源:  作者:

  管理者需要找出那種能支持促進員工有效地完成組織任務的結構設計方案------既能取得高效率,又能保持靈活性。

  錢得勒<策略與結構> 被認為環境—策略—組織理論的第一位企業策略專家。

  分析了環境,策略和組織之間的相互關系,提出《結構追隨策略》的論點。認為企業經營策略應當適應環境,而組織結構又必須適應企業策略,隨著策略的變化而變化。

  一 組織:工作是對工作任務進行安排以達成組織目標的過程。

  指由系統地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作。

  組織是動詞的組織進行后的結果,指一群具有特定任務的群體成員。

  (1)是社會實體

  (2)有確定的目標

  (3)有精心設計的結構和協調的活動系統

  (4)與外部環境相聯系

  組織工作的主要目的

  將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作。

  將工作職責分派給各個職位。

  協調組織的多項任務。

  將若干職位組合為部門。

  設定個人,群體及部門之間的關系。

  建立正式的職權線。

  分配及調度組織的資源。

  組織職能

  通過計劃職能解決了“干什么”的問題。

  要實現目標,還必須建立機構和配備人員,解決“誰來干”的問題。

  這就是組織職能所要完成的任務。

  組織職能分為兩大方面

  合理組織企業的物質結構,適當配備企業的人力,財力和物力。

  合理組織企業的社會結構,處理好人們與工作中的分工協作關系。

  正式組織與非正式組織

  正式組織:組織內法制與正式的組織結構。

  非正式組織:在組織圖中是隱略不顯的,其是指組織內成員發展出來的一種非正式,私人性的接觸,溝通,以及做事方式。

  組織圖的四項重要咨詢

  任務:組織圖顯示了組織中各種不同的任務。

  分工:組織顯示了組織的分工,組織圖中的不同方塊,代表不同的工作領域。

  管理的層級:組織圖顯示了組織從最高階層到最低階層的組織分層。

  指揮鏈:組織圖中方塊間的垂直線,顯示了職位間的指揮關系。

  組織結構:組織內部對工作的正式安排

  指導組織設計的基本古典原則

  工作專門化,部門化,指揮鏈,管理跨度,集權與分權,正規化

  (工作專業化,指揮鏈原則,控制幅度,職權與職責,部門劃分,協調)

  (1)專門化:不是將整項任務交由某個人承擔,而是將之細分為若干步驟,每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。

  來自于分工的概念《國富論》主張透過分工可以提升工作效率。

  工作專業化指將組織整個工作分解成較小的部分來進行,每一個人只負責一個較小的部分,只專精于某一部分的生產活動。

  當工作專業化到某一個程度時,會產生人性不經濟。

  解決工作專業化缺點的方式

  工作擴大化:增加每一個員工所進行的任務數目,降低其對工作的不滿。

  工作豐富化:除了增加任務的數目外,也增加員工對工作的控制程度。

  工作輪調:有系統地將一個員工從一個工作調到另一個工作。

  (2)部門化:將若干職位組合在一起的依據和方式

  功能部門化,產品部門化,顧客部門化,地理部門化,矩陣式組織,網絡組織

  (3)指揮鏈原則:認為每一部署都應該只對一位,且只能向一位 直屬上司負責,沒有人應該同時對兩位以上的上司負責。

  三個相關的概念:職權,職責,以及統一指揮

  (4)控制幅度:探討一位管理者所可以有效地管理的部屬數目。

  組織階層

  控制幅度會影響組織階層數。

  扁平式組織與高塔式組織

  研究顯示,高于平的組織結構型態對組織的員工士氣和效率有不同的影響。 

  (5)職權,職責與負責

  職權:因職位而來的權力,也可以說是職務上所擁有的權力。

  職責:是與職權一起的。當我們擔當某一職位,除了承受職權外,同時也必須負起相對應的職責。

  負責:員工會去承擔隨著工作成果而來的褒貶。

  明確責任和權力

  對于不同層次,不同環節(崗位)的責任和權利要予以明確。

  明確了職責,也便明確了工作目標;

  權利是履行職責的必要條件;

  利益是履行職責的內在動力。

  職權,職責與負責的關系

職權,指責與負責的關系 

  直線權利落在:生產部門;財務部門;市場營銷部門

  因為這三個部門直接和企業的生存和發展有著密切的關系。

  幕僚權力:出現于其他以輔助上述三個部門達成目標的其他部門身上。

  例如人力資源部,公共關系部,會計部和研究與發展部。

  授權,集權,分權與賦權

  授權:如何將職權分配在主管與其幾個部屬之間。

  賦權:允許并幫助部屬,使其有能力去做他們所被授予去執行的工作。

  集權:組織將大部分的決策權利保留在組織的較高階層。

  分權:組織將大部分的決策有系統地分散在組織的中低階層。

  Z理論的組織設計

  日本以團隊為基礎的組織設計;

  長期雇用制度以及緩慢升級所帶來的穩定性,使其致力于追求基本的持續改善;

  被認為是日本業于1970年代得以趕上甚至超越美國的重要原因;

  組別或團隊式組織

  目前最普遍的部門化趨勢,是把組別或團隊式運作概念應用于企業組織中。

  由上而下的命令傳達方式,無疑是十分有效的控制方式。但把這信息逐步相傳往往費時失事。

  很多機構都努力嘗試以各種方法授權,把責任轉移至低層雇員,更重要是設立具參與性的小組或團隊,令雇員更熱心投入工作。

  顧客區分型組織

  我們也可以顧客的類型作為部門化的基礎,市場經理的活動劃分為批發商,一般消費者,政府及公營事業等。規模較大的律師事務所,會依據顧客是屬于企業公司或個人來區分兩個部門。顧客部門化假定同類的顧客有共通的需求及問題,而部門內的專業人員最能符合這些顧客的要求。 

  地域區分型組織

  如果各主要經營或銷售地區的市場環境不同,采用地域部門化,即以地理區域基礎的部門化類型會較為合適。

  采取這重組織形態,好處在于各地區的管理人員可以更深入了解各地區的特性,從而調整各項業務及策略,加以配合,此外,由各地區自行控制財務收支及做出財務報告,總公司便能監察各區的業績。

  (6)地理部門化 

  不同組織結構的優點和缺點

  組織設計決策

  機械式與有機式組織

  權變因素(影響組織結構的權變因素)合適的組織結構是什么,這取決于四個方面的權變因素:組織的戰略,規模,技術,以及環境的不確定性。

  絕大多數現有的戰略分析框架傾向于集中考察三個維度:

  1)創新,反映了組織對于有意義的,獨到的創新的追求;

  創新者需要有機式結構提供靈活性和自由流動的信息

  2)成本最低,反映了組織對嚴格控制成本的追求;

  成本最低者則努力通過機械式結構取得高效率,穩定性和嚴密的控制

  3)模仿,反映了組織通過仿效市場上的領先者,力求使風險最小化而盈利機會最大化。

  模仿者同時使用這兩種結構,一方面通過機械式結構保持緊密的控制和低成本,另一方面又借助有機式結構尋求新的創新方向。

  策略對組織結構的影響

  結構追隨策略:公司組織結構的改變是發生在策略改變之后。

  差異化策略較適合采用具有高度彈性和適應性的有機式組織;

  成本領導策略,機械式組織是較佳的選擇;

  集中策略會將組織結構依其所注重的焦點來安排;

  組織規模對組織結構的影響

  大型組織比較傾向工作專業化,更多的標準作業程序,更多的規則和管制,以及更大程度的分權。

  隨著組織的擴張達到一定規模后,組織規模對結構的影響會逐漸減小。

  科技對組織結構的影響

  有機式的組織結構適合單位與小批量生產以及程序生產的模式。

  機械式的組織結構則適合大批量生產;

  • 越是例行性的科技,其結構就越可能標準化;

  • 相反地,非例行科技的結構應該越趨向有機式組織;

  環境對組織結構的影響

  穩定的組織環境下,機械式組織結構往往較具有效能;

  有機式組織結構與動態和不確定的環境較能配合;

  組織理論的重要模式

   二 溝通

  溝通是指意義的傳遞和理解。要使溝通成功,意義不僅要得到傳遞,還需要被理解。

  溝通問題包括了人際溝通和組織溝通。

  人際溝通:存在于兩人或多人之間的溝通;

  組織溝通:組織中溝通的各種方式,網絡和系統;

  溝通的功能:控制,激勵,情緒表達和信息;

  溝通通過一下途徑來激勵員工:明確告訴員工應該做什么;如何來做;沒有達到標準時應該如何改進工作;

  要使群體運轉良好,就需要在一定程度上控制員工,激勵員工,提供情緒表達的手段,并做出抉擇。

  人際溝通過程: 它由七個要素組成:信息源,信息,編碼,通道,解碼,接受者以及反饋。

  噪聲指對信息的傳送,接受或反饋造成干擾的因素。

   協調:透過協調,不同的部門和工作活動之間就可以互相交換資源與咨詢,以便發揮較大的效能。

  常用的協調機制

  臨時性的組編

  組織層級

  作業程序

  網絡人員

  價值觀

  公正的第三人

  相互溝通

  三 人力資源管理

  人力資源管理的程序 

  人力資源部門的工作包括

  傳承責任

  人力資源管理學受到重視:提升員工的能力及意愿

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